21/07/2004 - 10:00
Profissional renomado no País, nascido no Rio Grande do Sul, desembarca em Portugal para comandar uma instituição nacional sob severas críticas. Meses depois, a virada. Os resultados aparecem e a nação passa a reverenciá-lo. Não, não se trata de Felipão, técnico da seleção portuguesa. Quem (também) viveu essa história foi o engenheiro Fernando Pinto, que antes de alçar altos vôos no comando da estatal TAP Air Portugal só havia pilotado aviões pequenos – monomotores, ultraleves e planadores. Um contraste com sua vitoriosa carreira de executivo da aviação, consolidada nos anos que permaneceu à frente da Varig.
Ao lado de outros três executivos brasileiros, Pinto tirou a TAP da rota do sucateamento e lhe deu novo fôlego em apenas três anos e meio de gestão. Em 2000, a TAP amargou a perda de 135 milhões de euros. Três anos e meio depois, chegou ao lucro de 20 milhões de euros anuais. A empresa também entrou para o seleto clube de companhias do Star Alliance, do qual a Varig faz parte. O sucesso da empreitada virou um caso de estudo da renomada Universidade de Harvard, que, em parceria com o Instituto Nacional de Administração (INA) português, ministrou na semana passada um curso intitulado Driving government performance in Portugal (Gestão de performance de organizações Públicas), em Oeiras.
A decolada da TAP custou muitas turbulências. Logo na posse, Fernando Pinto
e os três vice-presidentes brasileiros que o acompanhavam tiveram de engolir
seco um “não são bem-vindos aqui!” A companhia está presente todos os dias
na imprensa portuguesa e os patrícios se sentem parte dela. “Sofremos um certo nacionalismo partidário. A TAP é uma paixão nacional”, explica o vice-presidente de marketing Luís Mor.
O mal-estar começou porque os brasileiros foram chamados quando a Swissair prometeu investir 150 milhões de euros na TAP. A companhia suíça quebrou e os quatro ficaram a ver aviões. Nesta época, começava-se a discutir a privatização da empresa. Ela não aconteceu por inteiro. Apenas o serviço de atendimento no aeroporto deve ser privatizado integralmente no mês que vem.
Para contornar a crise, o primeiro passo dos brasileiros foi entender o porquê de a empresa não decolar. “Com um conjunto de indicadores na mão, pudemos fazer o diagnóstico. Um banco nos posicionou em relação ao mercado internacional. Um dos aspectos em que estávamos defasados era quanto à utilização dos aviões. Tínhamos aviões grandes como o Airbus 340 e o 320 com baixa produtividade”, relembra Mor. Decidiram, então, seguir à risca uma regra básica da aviação: lugar de avião é no ar.
Na estratégia dos executivos, Lisboa passou a ser um importante ponto de distribuição de passageiros na ponte Brasil–Europa. Três horas depois de aterrissar um avião vindo do Rio de Janeiro, por exemplo, decolam várias aeronaves para as capitais européias. Resultado: hoje 40% dos passageiros são portugueses, 40% são brasileiros e 20% são europeus não-portugueses. Apesar de o Nordeste ser um destino conhecido em Portugal, a TAP resolveu inaugurar vôos diretos, como a recém-criada rota para Natal. “Vamos levar também brasileiros para Budapeste e Praga, cidades que estão na moda na Europa”, promete o presidente Pinto.
O próximo passo foi conquistar a confiança dos empregados. “O pessoal estava ressentido, desmobilizado”, diz Mor. A solução foi apresentar o diagnóstico da empresa a todos os funcionários em sete seminários intensivos. “Esse foi o momento da virada”, afirma o vice. Pinto confirma: “Enfrentamos 14 sindicatos. Eles usaram o bom senso e escolheram o melhor para os oito mil funcionários.” Entre as estratégias, formularam um plano de demissões voluntárias que cortou quase mil empregados. Outra idéia foi dar um bônus de 1,5% no final do ano para os funcionários que se destacaram.
Adotar tarifas mais baratas como faz a empresa Gol não constou da cartilha
da TAP. “A Gol segue um modelo que está dando certo, mas essa estratégia
serve apenas para o chamado ponto a ponto”, explica Pinto. E por que então não fizeram essa recuperação na Varig? Pinto explica que estavam fazendo quando saíram. “Na nossa gestão, a dívida da Varig decresceu de US$ 2,4 bilhões para menos de US$ 1 bilhão”, diz ele. Na TAP, o contrato vence no final deste ano. Mas, apesar de Pinto afirmar que a “missão foi cumprida”, ele despista sobre qual será sua próxima escala.
